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BXラウンドテーブル【第5回 ビジネスプロセス・後編】
「共創の時代、ビジネスモデルをどう変えるか?」

2022.06.16
#BX#ブランド・トランスフォーメーション
新進気鋭の研究者たちと、ブランドの実務で活躍する博報堂社員が繰り広げる連続ディスカッション「BXラウンドテーブル」の模様を記事でお届けします。第5回のラウンドテーブルでは、「ビジネスプロセス(ビジネスモデル)」をテーマに活発な意見が交わされました。(→連載一覧 BXラウンドテーブル

参加者(五十音順・敬称略)
岩嵜博論 武蔵野美術大学 クリエイティブイノベーション学科 教授
杉谷陽子 上智大学 経済学部経営学科 教授
本條晴一郎 静岡大学 学術院工学領域 事業開発マネジメント系列 准教授
水越康介 東京都立大学 経済経営学部 教授
山野井順一 早稲田大学 商学学術院 商学部 准教授

土屋亮 博報堂 第一BXマーケティング局 局長
*司会:岡田庄生 博報堂ブランド・イノベーションデザイン局 部長

「BXとビジネスプロセス(ビジネスモデル)の未来」を考えるための3つの視点

博報堂の土屋亮によるプレゼンテーションを踏まえ、今回もファシリテーターである岩嵜博論氏より3つのテーマが提示され、全体ディスカッションがスタートしました。
【本日のテーマ】
1 なぜビジネスモデルが変わらないといけないのか/どう変わるのか?
2 ビジネスが共創型化し、バリューチェーンが再構築される時代のブランドとは?
3 BXを通じて、ビジネスプロセス・ビジネスモデルは、今後どうなっていくのか?

テーマ1:なぜビジネスモデルが変わらないといけないのか/どう変わるのか?

企業にとって、ビジネスモデルの再検討が必要になっている背景からディスカッションがスタート。カテゴリーを超えたビジネスモデル構築などについて、活発な意見交換がなされました。

土屋 これまで多くの企業はモノづくりで勝負してきましたが、機能や品質のレベルがどんどん上がって、モノだけでの差別化が難しくなった、というのが課題になっています。新たな差別化の方法として生活者体験やサービス化を取り入れることが必要になり、しかしながら、自社だけでは提供できないから、他の企業と組もう、生活者の力を借りようという形で、共創が広がっています。
今後、自社がどういうビジネスをするのか。これからもモノづくりで行くという企業もあれば、モノだけでは勝てないかもしれないから、プラットフォーム化する企業もある。いずれにせよ、ビジネスモデルまで含めて、自社が何を提供するかを再考する時代になってきたと捉えています。

水越 たしかに、これから求められるビジネスモデルは自社だけで完結できないものになるので、どうしても他社と組んだり、既存のビジネスモデルを組み替えたり、そういう要請はますます強まると思います。そのときにどういうビジネスモデルを選ぶかは、企業の判断の分かれ目ですね。

山野井 念のため確認したいのですが、岩嵜さんからの問いは「なぜビジネスモデルが変わらないといけないのか」ですが、「ビジネスモデルを変えない」という選択肢もあるはずです。あえて変わらなければならない理由を挙げるとするなら、それは何なのでしょうか。

土屋 変わらなければならないというより、変わらないと成長機会を逃してしまうということかもしれないですね。同質化とか、価格競争とか、いろいろな制限がある中でビジネスが成長しなくなっていますから。

山野井 なるほど。ビジネスモデルを変え、チャンスを取りにいこうという感じですかね。

土屋 制限という点でいうと、その業種の既存企業ではないからこそ見える景色もあります。だから、カテゴリーを超えた異業種の参入や、異業種を巻き込んだ共創が起きているということかもしれません。

杉谷 製品カテゴリーの境界が曖昧になっていくという論点については、もう少し議論の余地があると感じます。マーケティング研究でよく言われているのは、企業がそれまでとは全然違うビジネスを始めると、顧客から必ずしも歓迎されないということです。生活者の認識の構造、つまり、企業イメージに合致していないと、受け入れられない。「境界がないから何を始めてもいい」というわけではないと思うのです。

水越 杉谷先生がおっしゃったように、このブランドがそれをやると変な感じがするというような顧客側の意識はありますね。以前、洗剤やトイレタリーでよく知られる日用品メーカーが機能性飲料を発売して大ヒットしたときも、発売された当初は違和感を覚えた人が多かった。でも、パーパスを明確に打ち出してブランドイメージを変えることができれば、そういう違和感も払しょくできるかもしれません。

土屋 そうですね。何でもできるからこそ、自社は何を実現したいのかというパーパスが大事になってくる。自社のパーパスに照らして、「このカテゴリーなら参入できる」とか「自分たちのビジネスをこんな風に作り変えよう」と決めていくことになるのでしょうね。

テーマ2:ビジネスが共創型化し、バリューチェーンが再構築される時代のブランドとは?

2つ目のテーマでは、ビジネスプロセス(ビジネスモデル)に欠かせないパーパスとは何かが議論されました。「社会善だけを謳うパーパスでは、強いブランドや魅力的なネットワークは生み出せない」など、議論はグローバル市場における「ブランドアクティビズム」などにまで広がっていきました。

山野井 参加者が多い企業ほど勝つというのが、ネットワーク効果の基本的な性質です。最初にもコメントしましたが、参加する側も“勝ち馬に乗りたい”という志向が働きますし、プラットフォームを運営する企業がその市場を長期的に握っていく可能性があるから、どれを選ぶのかを真剣に考えるようになると思うのです。その際、その企業が何を大事にして、何を目指しているのかという意味でのブランドやパーパスが重みを増してくるのではないかと。

土屋 パーパスに共感することは、そのプラットフォームを応援するという行為であり、応援してくれる人や企業が増えれば、それだけそのプラットフォームは経済的にも存続・発展しやすくなる、ということですね。

水越 社会的な価値をパーパスに掲げて、バリューチェーンを再構成するブランドは増えています。特にアパレル系でそういう動きが目立ちますね。原料調達は適正か、児童労働を課したりしていないかなど、サステナブルなバリューチェーンを構築しているかが企業の信頼を左右するようになっています。

杉谷 社会的な価値は大事ですが、あまりにそればかりが重視されて、どの企業も「より良い人間社会のために」というパーパスを掲げるようになって、バリューチェーンを組む相手も「社会的に信頼できる企業」という一軸に集約されてしまったら……。もちろん悪いことではないですけど、ちょっと退屈な世界だなという気もします。多様なブランドの中から生活者が好きな企業を選べる楽しみは、消費活動において大切だと思います。

土屋 そういう意味では、一つのパーパスに集中しない気がしますね。例えば、アパレルは、自己表現の道具でもありますよね。そのブランドの世界観が好きで、そのブランドを身につけることで自己表現したい。そういうパーパスも成り立つはずで、それをいいなと思う人がいる限りは、一つのパーパスに収斂せず、おそらく多様なブランドがプラットフォームに乗るようになるのではないでしょうか。

本條 生活者がブランドに関して想起する連想のことをブランド連想と言いますが、企業や生活者などが現実世界で形成しているネットワークと、頭の中のブランド連想のネットワークは、合わせ鏡の関係にあると思うのです。異なるブランド連想ネットワークに属する企業は、現実世界においても互いに異なるエコシステムに属しているということです。そういう意味で、あるスポーツブランドの連想が仮に「かっこいい」だとすると、異業種の「かっこいい」を代表する企業と現実で組むことで、ブランドが強化され、安定したエコシステムを構築できるのではないか。そういうふうに私は捉えています。これはパートナーを選ぶ際の判断材料になると思うのですね。

杉谷 今のお話は、従来のブランド論でいう「概念のレベルを上げる」ことともつながりますね。ブランドコンセプトの概念のレベルを抽象化すると、ブランド拡張戦略がとりやすいとされています。例えば化粧品メーカーが「肌を綺麗に見せる製品を開発する」というブランドコンセプトを置いてしまうと、化粧品という枠から出てネットワークを形成することは難しい。でも「美しさを演出する」というように概念レベルを上げてコンセプトを設定すれば、同じように美しさをブランドコンセプトに据えている食品メーカーやスポーツメーカーなどともネットワークが広がっていく可能性があります。本條先生のお話ともフィットしますね。

本條 おっしゃる通りですね。他方で、概念のレベルを上げすぎて「世の中に何か良いことをしましょう」になっても駄目で。「何か良いことをしましょう」型のパーパスは、ブランド連想の起点にならないから、同質化してしまう。パーパスがブランド連想の起点になっている企業は、それを判断材料にネットワークを上手に形成し、それによってより強いブランドになる、ということではないでしょうか。

岩嵜 グローバル市場だとブランドに対する視線がかなり厳しくて、フワッとした社会善のようなパーパスを掲げているだけでは評価されません。だから逆に、政治的なスタンスを明確に発信するような、かなり踏み込んだブランドも出てきています。ブランドアクティビズムと呼ばれる動きなのですが、例えばスポーツブランドが「あらゆる差別や障害を乗り越える」というようなニュアンスのパーパスを掲げて、それに沿ってマネジメントを見直したり、それに関するコミットメントを発表したり。それが経営にとっていいかどうかは難しいですが、行動を伴った“踏み込んだ”ブランドが出てきているのは確かです。

土屋 そんなふうにスポーツブランドが、経済的な価値を超えて一歩踏み込んだ行動をすることで、新しい体験を生んで、それを応援したいという生活者たちが加わっていく。それって「ビジネス」というより「プロジェクト」っぽいと私は思うんです。

一同 たしかに!

本條 踏み込んでいて、なおかつ実装や行動があることが重要なのでしょうね。行動に嘘があったら信頼を失うし、うまくできたらブランドへの信頼や評価が大きく高まる。

土屋 ブランドの透明性や真実性みたいなものが、強く求められるようになっていくのだと思います。

テーマ3:BXを通じて、ビジネスプロセス(ビジネスモデル)は、今後どうなっていくのか?

最後は、企業の形態がネットワーク化・プラットフォーム化していくなかで、ビジネスモデルやブランドをどう成立させることができるのか、コンソーシアム型のブランドは実現可能なのか、などが議論されました。

土屋 前半のプレゼンで、企業がビジネスプロセスのすべてを自前で提供するのではなく、ある一部分のみを提供するようになると話しました。企業はその「一部分」をどう選ぶのか、それだけでブランドが作れるのかというご指摘がありましたが、これは皆さんと議論したいところです。

山野井 他社との違いを作るという観点で言えば、少なくともパーパスを打ち出せて、なおかつそれを実行できる範囲になるのでしょうね。実行までできているかが、企業の信頼につながる。

水越 ブランドは後からできてくるので、企業はまずバリューチェーンのどこかから出発します。ビジネスを展開していくうちに、だんだんブランドができあがる。パーパスもはっきりしてくると、事業の一部を変える必要があったり、不要な事業が出てきたり。そうやってパーツが入れ替わって、ブランドだけが残っていく。業種自体を大きく変えたり、プラットフォーマーに転換したとしても、企業のブランドは残ります。

本條 その過程においても、製品の役割は大きいと思いますね。製品は、その企業がパーパスで掲げた約束事を守った実績だと捉えることができますから。企業のあり方が変わったとしても、それまでどんな製品をつくってきたかは、ブランド価値として残り続ける。

山野井 その文脈でいうと、仮に製造業が製品を作ることをやめたとしたら、生活者が信じられる部分がバリューチェーンの中にどこまで残るのか、あるいは残らないのか。その辺りがカギになる気がします。

杉谷 ただ、生活者は普段、そういうことを考えてモノを買っているわけではないですよね。目に見えるところ、目立ちやすいところに反応して、「これ、いいな」と判断している。デジタル化が進んで、モノもサービス化して、サブスクリプションがもっと普及して、直接製品に触れる機会が減っていくと、ブランドも見えなくなっていく気がして。プラットフォームも見えにくいので、これから多くの企業がプラットフォーマーになっていくとしたら、自分たちを表現するパーパスを強く打ち出さないと、気づいてもらえない可能性があるのではないかと。

岩嵜 重要な議論ですね。しかも、プラットフォームにプレイヤーがたくさん入ってくると、ブランドの個別性はどうなるのかという問題もあります。私が一つ、可能性があるかなと思ったのは、土屋さんがおっしゃった「プロジェクト」なのですけど。

本條 そうですね。ただ、私が少し気になるのは、生活者が応援したいと思える単位とは何かということです。「企業」は応援したいと思える単位だとして、「プロジェクト」や「エコシステム」はどうなんでしょう。

岩嵜 個性の立ったアーティストたちが集まって、なおかつイベント全体がブランドとして成立しているロックフェスティバルもありますよね。その産業版みたいなコンソーシアムは想定できる気がします。

土屋 なるほど。そういうの、ありますね。

本條 そうか。何が応援したい単位かではなく、「応援したいと思える単位が、ブランドと呼ばれるものになる」。そういうことかもしれませんね。ブランドとして成立することと、応援したい単位は一致している。それは企業の場合が多いけれど、企業に限らなくて、もし製品のラインナップが応援したい単位になるのであれば、それがブランドになるのだと。

土屋 だとすると、パーパスをどの単位で設定するかが重要になりそうですね。仮に「ブランド=事業」とするなら、その事業のパーパスをどう定義するのか。

山野井 企業もそんなにたくさんのパーパスは持てないですからね。パーパスを事業と結びつけるなら、事業を絞る必要が出てくるかもしれません。ここはもう少し議論が必要になりそうですね。

第5回BXラウンドテーブルまとめ「BXを推進する上でビジネスプロセスとはどうあるべきか?」

最後に、本日の議論のまとめとして「BXを推進する上でビジネスプロセスとはどうあるべきか?」について、一言ずつフリップに書いていただきました。

岩嵜 「ビジネスプロセスは、バリューチェーンの勇気ある開放になる。」
企業としては、バリューチェーンはできれば閉じておきたい。でも閉じておくとBX時代に成長できない。そんな矛盾するような状況で、企業は果たしてバリューチェーンを開放して、様々な人や企業を受け入れられるか。どのように受け入れるのか。しかもそこにはパーパスが必要なので、引きつけられるようなパーパスを企業としてつくれるかどうか。開放には相当な勇気が要るはずですが、そこに踏み込むことが企業として大事になってくるのではないかと思いました。

水越 「ビジネスプロセスは、ブランド主導で選択的になる」
ビジネスを変革していく中で、最終的に自社の何を残して何を手放すのか。自社はビジネスプロセスのどこをどう担うのか。これは企業の判断の分かれ目で、それによってブランドが選択されるようになるということです。その結果、企業がプロセスの方に縛られる割合はだんだん減っていくのではないかと。そういう主旨でこのようにまとめてみました。

本條 「ビジネスプロセスはブランド連想と合わせ鏡の社会的実装である。」
今まで頭の中にあったブランド連想を現実化できる状況になっていて、ブランド連想と一致したエコシステムにおいてビジネスプロセスを実装しているところが強いブランドになるのではないか、ということです。
ここには入れていませんが、岩嵜さんがおっしゃった「勇気」もキーワードになるなと感じました。

山野井 「ビジネスプロセスは、よりパーパスに沿ったスリムなものになる。」
これから先、ネットワーク効果が効くようなビジネスが拡大していくなかで、パーパスあるいはブランドと言い換えてもいいですが、これがかなり重要になってくるのではないかと感じました。パーパスなりブランドを打ち出して、なおかつそれが実行できるんだと思わせるようなビジネスプロセスが求められる。それ以外のところは外部に任せていく。そういう形になっていくのではないかと考えました。

杉谷 「ビジネスプロセスはパーパスに基づくチームづくり」
「ビジネスプロセスがオープンになる」と書くか迷ったのですが、今日議論したように、オープンといっても誰とでも組めばいいわけではなくて、あくまでブランド連想に基づく相手選びを大事にしていくべきかなと思い、このように書きました。同じパーパスを持つ同士で有機的にチームをつくることで、ブランドもビジネスプロセスもさらに進化していけるのではないか、という考えです。

土屋 みなさんと議論していて、BX自体が「パーパスに沿ったビジネスプロセスの見直しや再構築」だと改めて感じました。また同時に思ったのは、ビジネスプロセスを捉える上で重要なのは「ブランドらしさを再定義する視点」だということでした。
これからはブランドらしさを体現するのがビジネスプロセスであるという意識がどんどん強くなっていくと思いますし、実装しないと信用されないので、そこまで含めて、これからのブランドになるということだと理解しました。
とても楽しかったです。ありがとうございました。

次回(第6回 BXラウンドテーブル)のテーマは「商品・サービス」を予定しています。

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