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BXラウンドテーブル【第3回 組織と人材・前編】
BXで変わる、これからの組織と人材

2022.03.18
ブランド発想で実現する事業変革、ブランド・トランスフォーメーション(BX)。この概念の明確化を目指して、新進気鋭の研究者たちと実務で活躍する博報堂社員が繰り広げる連続ディスカッション「BXラウンドテーブル」の模様を記事でお届けします。
第3回ラウンドテーブルは、「これからの組織と人材」をテーマに開催されました。(→連載 BXラウンドテーブル

参加者(五十音順・敬称略)
岩嵜博論 武蔵野美術大学 クリエイティブイノベーション学科 教授
杉谷陽子 上智大学 経済学部経営学科 教授
本條晴一郎 静岡大学 学術院工学領域 事業開発マネジメント系列 准教授
水越康介 東京都立大学 経済経営学部 教授
山野井順一 早稲田大学 商学学術院 商学部 准教授
荒井友久 博報堂 マーケティングシステムコンサルティング局 部長
*司会:岡田庄生 博報堂ブランド・イノベーションデザイン局 部長
会場 UNIVERSITY of CREATIVITY(UoC)

前回の振り返り

今回も会場はUoC(UNIVERSITY of CREATIVITY)。大きなラウンドテーブルを7名の参加者が囲みます。司会をつとめる岡田が、前回の「パーパス」をテーマとしたディスカッションのポイントを振り返りました。

岡田(博報堂) 前回は、パーパスの意義やブランドのあり方について、とても本質的で深い議論が交わされました。前半は「パーパスとミッション・ビジョンはどう違うのか」という問いから始まり、パーパスとは「ブランドがあなたを愛する」と伝えるもの、結果を重視するもの、第三者を幸福にするもの、などの意見がありました。
ブランドに求められる“関わりしろ”の議論では、軍隊的な組織は強いブランドになりにくいという指摘や、パーパスとビジネスモデルは両輪であるという見解も生まれました。
後半の議論は、企業はパーパスを具体的にどう作っていくのかということで、発生的定義と分析的定義、迷ったときに照らし合わせるもの、わからなくなったら再定義する必要がある、などのさまざまなポイントが示されました。プレゼンターの竹内は、パーパスはゴールでもありスタートでもある、「来し方行く末」を定義したものがパーパスだと議論を締めくくっていました。

今日のディスカッションテーマは「これからの組織・人材」です。博報堂では、BXを推進する重要な要素の1つに組織・人材を挙げており、パーパスやビジネスモデルの変革とも非常に深く関係するテーマだと思います。最初は博報堂の荒井さんから、議論の前提となるプレゼンテーションをお願いします。

【プレゼンテーション】企業・個人を取り巻く環境変化と、これからの組織・人材のあるべき姿

組織・人材を取り巻く環境はどう変化し、BXを推進する中で組織・人材はどうあるべきか、博報堂マーケティングシステムコンサルティング局の荒井友久がプレゼンテーションしました。

荒井(博報堂) 博報堂の荒井です。私は複数の会社で経営企画、事業企画、戦略コンサルティングなどを経験し、今は博報堂のマーケティングシステムコンサルティング局で企業のDX支援コンサルティングをしています。
変革が求められていく中で、企業の組織や人材にはどんな変化が起こるのか。私なりに考えていることを共有させていただきます。

まずは大前提として、テレワークの定着やジョブ型雇用の導入、副業の解禁など、働き方が大きく変化して、企業と個人の「雇う・雇われる」という関係性がフラットになり、企業と個人がお互いを選び合うような時代になりつつあります。
また企業には、イノベーション創出を促すようなオープンで創造的な組織環境を作っていくことも求められています。これは従来のような効率型組織を単純に移行させるという話ではなく、「効率型組織に加えて創造型組織も必要になる」ということです。というのも、営業や企画、マーケティングなどの部門が創造的な仕事へのシフトが求められる一方で、製造や物流部門などは今まで通り、効率型の組織運営によって高い生産性や品質を維持していかなくてはならない。それは日本企業の強みでもあります。今後は効率型組織をきちんと守りながら、オープンで創造的な組織・人材を掛け算していくというマネジメントが必要になってくると考えられます。

こうした前提がある中で、ビジネスの実務を行う組織には、実際どのような変化が起こるのか。やはりそこにはビジネス構造の変化が大きく影響します。特に大きいのが、デジタル化によって、あらゆる企業やビジネスが“サービス業化”していること。これまで新規顧客獲得を目指してきたマーケティング活動が、顧客の利用状況を日々チェックしながらサービスをきめ細かくチューニングし、既存顧客のLTVを高めていくという発想に変わりつつあります。コストも売上原価からCAC(顧客獲得費用)という考え方に変わり、ビジネスサイクルも、月次・年次ではなく、場合によっては週次・日次で戦略を見直すというように、どんどん短くなっていくと想像できます。
こうなると、今後の組織には戦略やオペレーションの遂行能力ではなく、戦略のピボット能力、つまり顧客の反応を見ながら柔軟に戦略を変えていく力が必要になると考えられます。これまでは組織・人材を固定的なものと捉えがちでしたが、今後は生活者やデジタルの変化に合わせて、組織・人材の側を動的に変化させていく必要があります。オペレーションエクセレンスを強みとしてきた日本企業にとっては、天変地異レベルの組織変革が求められているとも言えます。

タイプの異なる組織文化のマネジメントが重要に

荒井 冒頭でも触れましたが、この変化は、単に古い組織から新しい組織に移行するという話ではなく、従来型の効率型組織に創造型組織が加わっていくということ。つまり、2つの異なるタイプの組織が企業の中に併存することになります。
ITの分野では、すでに似た話があります。システムには「SoR(System of Record)」と「SoE(Systems of Engagement)」と言われる2つのタイプがあり、前者は生産管理や物流管理など「絶対に止めてはならない、止まったら本当にやばい」というような厳格性が求められるシステムのことです。後者はマーケティングで活用するCRMのような顧客情報システムや顧客向けのアプリなどを指していて、細かなリリースを繰り返し、市場や顧客の反応を見ながらチューニングしていきます。「失敗は許されない」ではなく、「むしろ失敗は成功の糧だよね」という発想で作られるシステムです。
何が言いたいのかといいますと、SoRとSoEでは、エンジニアのタイプが違ってくるのです。SoRのエンジニアは、しっかりネクタイを締めてスーツを着ているタイプ。SoEのエンジニアは、若干偏見もありますけど、おそらく私のようにパーカーを着ているような人が多い(笑)。同じエンジニアであっても、価値観自体が違ったりするので、コミュニケーションがうまくいかないケースが少なくありません。
このように大きくタイプが異なる組織文化を企業が両立させていくとき、そう簡単に折り合わない難しさをどう乗り越えていくのか。企業にとって大きな課題になっていくだろうと思うのです。

目的達成型組織と「NSM」

荒井 個人の自由度が高まり、現場の機動力が求められるようになる。そうした環境の中で、これからはどういった組織を作っていけばよいか。
一つの考え方ですが、目的を達成するためにその都度形成される「インスタント型組織」が作られるようになるのではないでしょうか。ある共通の目的のために、ジョブ単位で集まった人材の集団が、たまたま「組織」と呼ばれて一定期間活動する。創造的な組織もあれば、閉鎖的な組織もある。さまざまなタイプの組織が次々と作られては消え、また作られていく。これからの企業を構成する組織とは、そういう形に移行していくのではないかと思っています。

ただ、自律性が高く、やる気がある人材が集まっても、それぞれがバラバラの方向に進んでしまうのは一番よくない。インスタント型組織のマネジメントでは、目的を具体化し、みんなで共有していくことが非常に重要になってくるはずです。そこで大きなヒントになるのが「パーパス」だと私は考えています。
スタートアップ企業がよく「ノーススターメトリック(North Star Metric=NSM、北極星指標)」という言葉を使うのですね。パーパスの達成に必要な指標といった意味です。この指標を向上させていくことが、自分たちの価値を表しているのだと。パーパス自体のわかりやすさも大切ですが、さらにそれを行動指標として落とし込めるかが、これからの組織を左右する大きなわかれ目ではないかと考えています。

組織の変革には、組織構造や制度などのハード面と、文化やマインドセットなどのソフト面の両方が必要です。クライアント企業の方と話していると、「プログラミングの研修を始めたい」などとハード面の強化を優先する声が多くあります。しかし、飛行機はまず前に進まないと空に飛び上がることはできませんよね。人間も同じで、まず前に進む力が重要で、やる気になりさえすれば研修などに頼らず、自分から勉強するはずです。
その意味で組織変革においては、まず人材のやる気や共感を生み出すようなソフト面の施策をしっかりとやるべきだと私は考えています。その意味でも、パーパスを起点としたNSMをしっかりと設定することがあらためて重要で、そこに共感してくる人が集まって、組織がつくられていく。今後はそういう考え方が大切になっていくのではと思っています。

ディスカッションに向けて ~研究者の皆さんから~

BXラウンドテーブルに参加いただく5人の研究者の皆さんに、「組織・人材」についてのディスカッションで話してみたいことを伺いました。

岡田 荒井さんのプレゼンへの感想や、組織・人材の変革についての課題認識など、お一人ずつうかがえますか。

山野井 では私から。インスタント型組織というのは、たしかにありうるし、すでに近いことを実践している企業もありますよね。ただ、前回の「パーパス」の議論でも言ったように、このインスタント型組織も、おそらく強い個人でないとなかなか生きていけない世界だと思うのです。強い個人じゃない人たちは、そうした組織の中で生き残っていけるのか。また、強い個人が少ない企業は、そういう組織を導入できるのか。
それから、パーパスやNSMによってゴールを共有できれば、自由度と創造性を維持しつつある程度のコントロールができる、というようなお話がありました。たしかにその通りですが、そういうゴールは誰が設定できるのか。NSMが本当にいい方向を示しているかをどう判断するのか。
もう一つ付け加えると、インスタント型組織においてはどんな人がリーダーになるのか、そもそもそういう組織の中からリーダー役が生まれてくるものなのか、個人的には非常に注目したいところです。これからのリーダーシップのあり方については、私なりに答えも用意してきています。

山野井順一氏(早稲田大学)

岩嵜 私も組織の自律性とコントロールのバランスという、一見相反すると思われる状況をどう解決していくのかが一番興味を持ちました。
もう一つ挙げるならば、日本の製造業がもともと得意としてきたカイゼン活動やQC活動は、顧客視点で創造的であるとも言えますよね。それとLTVやCACなどの新しい指標の話は、実は似ている気がしました。カイゼンの対象がハードウェアかソフトウェアかが違うだけで、本質的には変わらなくて、日本的な組織はすでに実践できている、あるいはやろうと思えばできる気がします。
ただ、それを長期的な視座、つまり企業のパーパスなどとどう折り合いをつけるのかという問題なのかもしれません。昔、マイケル・ポーターが「日本企業には戦略がない」と言ったわけですが、ひたすらカイゼン活動をするから戦略性はなくてもよいと、その辺が現代でもあまり変わってないとすれば、本当の意味での価値創造みたいなことはできないんじゃないかとか。いろいろと問いは生まれるなと思いました。

岩嵜博論氏(武蔵野美術大学)

水越 組織論の研究は、マーケティングやブランド論以上に長い歴史があります。官僚制組織の研究から始まり、そこから徐々に柔軟な組織形態が議論されるようになりました。その最新バージョンがインスタント型組織と言えるかもしれません。従来型の組織とインスタント型組織、2つを併用した組織があるかもしれないし、一方が主でもう一方がサブになる組織形態もあり得るでしょう。今求められているのはどんな組織なのか、改めて考えてみたいと思いました。
もう一つ、組織論とマーケティング論には昔から対立関係のようなものがあるんですね。組織論は社員を対象とするので基本的にすべて制御可能で、その可能性を顧客にまで伸ばしていこうと考える傾向があります。それに対しマーケティング論は市場が出発点で、生活者はどんな行動をするかわからないという前提から始まっているので、制御というよりはコミュニケーションが主題になります。

水越康介氏(東京都立大学)

岡田 組織論とマーケティング論、学問領域として対立関係のようなものがあったのですか。知りませんでした。

水越 明確な対立や論戦というほどではないですが、特にマーケティング側では意識されていた時期はあったようです。しかし、今日のプレゼンをお聞きして、そうした比較をしている次元ではなくなってきている気がしました。「組織」と「マーケティング」と「ブランド」という3つの視点を、時代に合わせてどう組み合わせていくのかという新しいテーマだと感じました。

本條 私からはお話ししたいことが3つあります。1つ目は、今のプレゼンにあった組織変革に、日本企業と米国企業のどちらが向いているのか、ということです。米国企業は人材の流動性が高いので、「経済ユニット」であり「動的組織」と言えると思います。一方、日本企業はコミュニティ的な「社会ユニット」であり、組織内外の人材の流動性が低い「静的組織」だと思います。企業が今後目指すべき姿が「社会ユニット」と「動的組織」の組み合わせだとすると、日本企業と米国企業のどちらがそこにたどり着きやすいのか。考えてみたいテーマだと思いました。
2つ目は、スーツとパーカーの対立関係です。私は元々物理学をやっていて、パーカー側、より一般的な言い方ではジーンズ側の人間でした。そこからスーツ側の経営学に移って、文化の違いをかなり感じました。でも、実際に話してみたら意外と話が通じるということもあります。岩嵜先生がおっしゃったように、QC活動をしている人と市場を見ている人が、実は同じような発想を持っている可能性もあります。先ほどの水越先生の話に関連させると、経営学の中でも組織論はスーツ的、マーケティング論はジーンズ的に見えていますが、両者がケンカをしているわけではないですよね。価値観が異なるように見えても、じつは仲良くできるのだということも話せたらいいなと思いました。
3つ目は、個人とブランドの関係についてです。最近、YouTuberたちが「コラボ」という形で、お互いのファンを積極的に送客し合っているのをよく見かけます。同じように、個人の影響力が増していくと、個人がお互いに送客しあうことで、ブランド価値を高めることも可能なのではないか。一般の企業のレベルにおいてもあり得るのではないか。それもみなさんと話してみたいと思いました。

本條晴一郎氏(静岡大学)

杉谷 まさに今、個人には自律した働き方が求められ、企業も変化に迅速に適応することが求められています。荒井さんのお話はこの状況に適した内容だと感じましたが、そういう組織変革がなかなか実現できない事情も日本企業の中にありそうです。私の研究領域の立場から論じますと、心理学では「文化」が長らく注目を集めてきました。例えば、日本人はきちんと時間を守ることを価値観として大事にしているので、それを守らなくて当たり前という態度の人がいると「あれ?」と感じますよね。時間の感覚は文化に深く根づいていて、なかなか変えられない価値観だと思うのです。
インスタント型組織について考える上で手がかりになりそうな概念に、社会心理学者の結城雅樹先生が提唱されている「関係流動性」があります。これは、人間関係の選択の自由度を意味します。人間関係がどれくらい流動的かということですが、日本は島国ですから比較的同じ人とずっと付き合うことが多く、一方でヨーロッパやアメリカは大陸のため人間関係の入れ替わりが激しい。そんな日本の文化的土壌で、これからの組織はメンバーがインスタントに入れ替わりますとなったとき、果たして従業員は動機付けられるのか。組織に長くいるならば、集団内での評判などが動機付けにつながりますが、インスタント型組織では何によって従業員を動機付けていけばいいのか。そうした点を皆さんとディスカッションしてみたいなと思いました。

杉谷陽子氏(上智大学)

岡田 皆さん、ありがとうございました。あげていただいた論点を踏まえながら、第3回ラウンドテーブルの全体ディスカッションを進めたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

→→第3回ラウンドテーブル「組織と人材」 全体ディスカッション記事(後編)へ

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