「何をつくるか」を見極めなくてはならない時代に、
有効なアプローチとは？
──イノベーションを起こせないと悩んでいる企業は少なくないと思いますが、その原因はどこにあると思いますか？
時代の変化に伴い、企業の課題が様変わりしてしまったことに尽きると思います。かつての企業の課題は「How to make」でした。つまり世の中に出していくべきものは決まっていて、それを「どうつくるか」が課題でした。しかし今は、「What to make」つまり「何をつくるか」を見極めなければいけない時代になっています。技術はある。組織もある。資金もある。しかし、何をつくるのが正解なのかわからない。どういう人がユーザーで、その人に何を提供すればいいかわからない。これが多くの企業の悩みであり、イノベーションが進まない大きな原因だと思います。
たとえば、日本の基幹産業である自動車産業が典型例です。以前はカイゼンを繰り返して、品質が良く安い車をつくれば売れていました。しかし、近い将来、コネクティッドカー（通信機能を備え、データ解析などにより付加価値を提供するクルマ）が当たり前になって、AIを搭載した自動運転車が実現するのが目に見えています。１００年近くになる自動車産業の歴史の中で誰も見たことのないことが起ころうとしている中、コネクティッドカー時代における自動車の在り方や提供価値がどうなるか、明確ではありません。Whatが見えなくなっているとはこういうことです。
──その「見えないWhat」を見えるようにするためには、どうすればいいのでしょうか？
私たちは、「生活者発想×クリエイティビティ」というアプローチをとっています。生活者発想というのは、博報堂のDNAで、個々の商品の買い手ではなく、暮らしのつくり手である人間を「まるごと」観察し、その根源にある価値観や欲求の変化を読み解いていくという考え方です。一方のクリエイティビティは、ひとことで言うと「機会発見」です。「問題解決」と対比する言葉です。
「問題解決」における「問題発見」とは、顕在化している問題を解消するアプローチですが、この方法だけでは真にイノベーティブなものは生まれません。問題解決のための思考法として、日本ではロジカルシンキングが有名で多くの人が利用しています。しかし、ロジカルシンキングは最適化するのに有効な思考法であって、新しいものを生み出すには十分ではありません。
一方の「機会発見」は、まだ世の中にないけれど、「こんなものもあったらいいかもしれない」という、兆しのありそうなものを機会として探索するので、イノベーションに直結しています。このように、「機会」を探索する思考法は、デザイナーやクリエイターに染み付いた思考プロセスを体系化したデザインシンキングとも共通性があります。こういうクリエイティビティを使って事業の未来を構想するのが、私たちの大きな特徴の一つです。
──「機会」とは、具体的にはどのようにして見つけるのでしょうか？
機会を見つける方法論としては、まずは顧客を特定します。そして、私たちは「解像度を上げる」という言葉を使っていますが、顧客のイメージを執拗に細かく考えて設定します。その上で、顧客の体験をデザインします。「モノからコト」という言葉がよく使われますが、今の時代、モノを単体で売っているだけでは、お客さんが価値を知覚してくれなくなっているので、その商品やサービスを使うと得られる体験もデザインしなくてはいけません。
この体験のデザインを紙芝居のようなものにつくり、生活者に見せて反応を検証し、フィードバックを受けて修正し、徐々に緻密なストーリーをつくり上げるのです。場合によっては動画もつくります。
あえて緻密なストーリーをつくるのは、新しいものに対して、人は意志決定がしにくいからです。世の中にまだないものを提案するとき、需要はどのくらいあるかと聞かれることが少なくありません。しかし、世の中にないものなので、その段階では需要を見極めることは困難です。しかし、未来に起こりうる、今はまだ影も形もないものでも、魅力あるストーリーが描けていると「いけそう」だと実感しやすくなるのです。つまり、真にイノベーティブで、今はまだ影も形もない市場では、ストーリーが決断を下す原動力になるのです。
「UZUMAKI」で行ったり来たりする
プロセスが失敗のリスクを減らす
──イノベーション成功の確率を上げるには、どんなことがポイントとなりますか？
先ほどのプロセスにおいて、顧客の反応を見たら、もう一度ビジネス視点に立ち返ることが重要です。ストーリーに対する反応を見ながら顧客体験とともにビジネスプランを精緻化します。
顧客の反応によっては、もともとのビジネスプランに大きな変更を加える必要があるかもしれません。一般的な企業文化ではやり直しを許容しないところがあり、いったん意思決定がされたものを覆すことが困難なことがしばしばあります。
ここで重要なのは、プロジェクトを進めながら、必要に応じて後戻りしたり、改変したりといった行ったり来たりのプロセスに柔軟になることです。
われわれは、このプロセスを象徴的に「UZUMAKI」と呼んでいます。事業者の視点と生活者の視点を行ったり来たりしながら、ビジネスをかたちにし、生活者からのフィードバックをもとにそれらを改変していくというプロセスです。
重要なのは失敗を非難しない、むしろ「失敗は価値であると考える」、そんなカルチャーを醸成していくことです。アメリカのデザインスクールでは、「Low fidelity, early failure」という言葉をよく耳にしていました。プロトタイプや必要最低限の製品を一旦かたちにし、早めに失敗、その結果を学習することで、商品をブラッシュアップしていくという意味です。その逆が「High fidelity, late failure」で、こちらの方が取り返しのつかない失敗を招くことが多いのではないでしょうか。
「兆し」をつないで未来の生活者像を描く
──未来の生活者像を洞察するために行っている取り組みはありますか？
真の意味でのイノベーションを生み出すには、今の生活者が欲しがるものをつくるのではなく、将来、皆が欲しがるものをつくらなくてはいけません。
私たちは「フューチャー・シナリオ・マッピング」という未来の年表を、独自に開発しています。未来シナリオをクライアントと共有して、新しい製品・サービスのコンセプトを考える、といった取り組みをしています。また、「フューチャーブックマーク」という、未来の兆しを捉えるニュースクリップ集も作成しています。たとえば「ハーバード大学が学力試験をやめる」、「シリコンバレーにはデジタルデバイスの使用を禁止する学校がある」といった情報がブックマークされています。このような兆しをつないでいくことで、未来の社会像、生活者像をイメージできると考えています。
過去からの延長ではなく、先ほど紹介したような未来洞察のツールなどを使い、将来の生活者像を描いて、バックキャスティング的にシナリオを一緒に考えていくこと。それが未だ見ぬ新しいものをつくり出すために必要だと考えています。
Profile
岩嵜 博論
国内外のマーケティング戦略立案やブランド、イノベーション業務に携わった後、米国シカゴのデザインスクールを修了。その後、米国デザインファームでのインターンを経て、現在はUX起点の新規事業開発、製品・サービス開発プロジェクトをリードしている。
著書に『機会発見──生活者起点で市場をつくる』（英治出版）、共著に『アイデアキャンプ──創造する時代の働き方』（NTT出版）など。